Infrastruktur des Wissens

Alle Kunden, Patienten oder Klienten, die mit einem Akademiker zu tun haben, erwarten nicht nur ein in jahrelangem Studium erworbenes Wissen, sondern setzen auch voraus, dass Berater, Ärzte und Anwälte über den neuesten Stand des Wissens in all seinen Facetten im Bilde sind. Dies ist ein hohes Ideal, dem man aus eigener Kraft nicht leicht gerecht werden kann. Nicht immer und überall haben Experten während ihrer Arbeitszeit Zugang zu aktuellen Wissensquellen. Als Teil einer "lernenden Organisation" ist es hingegen einfacher, auf dem Laufendem zu bleiben. Dies beinhaltet den Zugang zu

 

  • internationalen wissenschaftlichen Zeitschriften             
  • aktuellen Fachbüchern (inkl. e-books)                              
  • Kongressberichten                                                          
  • Websites der relevanten Fachgesellschaften                   
  • Fortbildungskursen                                                            

Was davon ist bei Ihnen vorhanden, ausbaufähig oder fehlt noch?

Eine „lernfähige Organisation“ zeichnet sich NICHT in erster Linie dadurch aus, dass sie Wissen anhäuft, sondern dadurch, dass sie die „Lernfähigkeit“ kultiviert und damit auch die Fähigkeit, Ziele unter sich dynamisch ändernden Außenbedingungen zu erreichen und Ergebnisse kontinuierlich zu verbessern. Das Lernen besteht in solchen Fällen jedoch weniger in der passiven Aufnahme von Wissen wie in der Schule, sondern ist vielmehr ein selbst gesteuerter, fortlaufender Prozess. Neuerungen werden idealerweise im Kollegenkreis erläutert und diskutiert. Dies gilt natürlich nicht nur für Akademiker, sondern in unserer Wissensgesellschaft zunehmend berufsübergreifend. Wenn der Lernprozess auf dem Austausch mit anderen beruht, ist er besonders effektiv.

Die Prozesse des Lernens können in folgende Phasen unterteilt werden:

  • Bewusstwerdung einer Unfähigkeit
    • Voraussetzung: Neugier, Interesse, Aufmerksamkeit, immer neu Herausforderungen suchen und genügend Selbstwertgefühl, um Frustrationen aushalten zu können
    • Bild: Schüler während der ersten Klavierstunden
  • Bewusste Fähigkeit
    • Expertenwissen, Befolgung von Lehrmeinungen und Leitlinien des Handelns
    • Bild: ordentlicher Klavierspieler sieben Jahre später (Vorteil: damit kann man zufrieden sein - Nachteil: wenn keine Weiterentwicklung erfolgt entsteht Stillstand oder Rückschritt)
  • Unbewusste Fähigkeit
    • Flexible Handlungsfähigkeit aus einer Situation heraus
    • Bild: Pianist, der den gespielten Stücken eine persönliche Note verleihen kann

Bildquelle: Werner Schönherr

Zum Lernen gehört daher nicht nur die Wissensaufnahme und Erfahrung, sondern auch die sinnvolle Umarbeitung und Integration der Fakten in den jeweiligen individuellen Zusammenhang. Aus diesem Kontext heraus sollten dann die neuen Fähigkeiten auch sinnvoll angewendet werden können. Dazu muss

  • Wissen und Erfahrung bewertet werden, also eine persönliche Bedeutung erhalten,
  • alles, was keine Bedeutung hat, ausgesondert werden. Der Prozess des Entrümpelns (Exformation), um das Wesentliche herauszudestillieren, ist wesentlich energieaufwendiger als eine passive Rezeption von Information,
  • Erfahrenes angewendet und geübt werden, d.h. immer wieder wiederholt werden. Prozesse, die ein Begreifen beinhalten (Chirurgie, Musik, Kunst, Schreiben), erfordern viele Jahre des Übens mit tausendfachen Wiederholungen, bis sich schließlich die Hardware des Gehirns an die Funktionsabläufe optimal angepaßt hat.

Bildquelle: Werner Schönherr

Herausforderungen
Akkurat aufbereitetes und praktisch anwendbares Wissen ist weniger leicht zugänglich als man im ersten Moment glauben mag. Die Information im Internet bietet nur scheinbar eine Lösung. In der Regel muss man sich die Puzzleteile selber mühselig zusammensuchen und beginnt erst spät zu ahnen, dass die einzelnen Puzzleteile gar nicht richtig zusammenpassen. Was wir dann auch gut am Kopfschütteln des in letzter Minute konsultierten Experten ablesen können. Eine systematische Übersicht wo „State of the Art“- Wissen in einzelnen Fragestellungen und Subdisziplinen abfrufbar ist, steht mitunter nicht einmal Fachleuten zur Verfügung. Es kann sehr mühselig sein, die geeignetesten Quellen herauszufinden. Auch Experten leiden unter der Informationsflut, die die Nutzung des Internets mit sich bringt. Ständig müssen Informationsquellen minderer Qualität erkannt und ausgesondert werden. Auch Fachleute sind nicht automatisch geübt in dem Gebrauch von Datenbanken und in der Einschätzung der Qualität einer Veröffentlichung. Ein entsprechendes Training in Fortbildungskursen oder „on the job“ kann den Nutzen eines Experten für die lernende Organisation deutlich erhöhen. Unweigerlich kommt es auch zu einer Anhäufung des validen Wissens; dieses muss daher so strukturiert werden, dass es bei Bedarf innerhalb kurzer Zeit abrufbar ist. Die Suche nach validem Wissen in internen Datenbanken darf nicht länger dauern als der Abruf gleichwertigen Wissens über Verwendung einer Standardsuchmachine im Internet oder als die kurze Nachfrage beim Kollegen. Erschwert wird die Meinungsbildung und das Entscheiden durch die vielzitierte „Halbwertszeit des Wissens“, also der Erkenntnis, dass die Hälfte des Gelernten bereits nach 4 bis 5 Jahren wieder obsolet sein kann. Der Begriff selber wird zwar in der Beraterbranche etwas inflationär gebraucht und ist in Expertenkreisen auch nicht ganz unumstritten. Sicher ist jedoch, dass Wissen an Wert verliert, wenn es nicht regelmäßig aufgefrischt wird. Die eigentliche Schwierigkeit liegt nicht darin, DASS ein bestimmter Anteil des Gelernten nach einiger Zeit obsolet wird, sondern darin zu unterscheiden, WAS von dem einst Gelernten noch Gültigkeit hat und was nicht.
 

Bildquelle: Werner Schönherr

Maßgeschneidertes Wissen
Bei eng umrissenen Themen, wie zum Beispiel einer reisemedizinischen Beratung sind unabhängige elektronische Wissensplattformen (gesundes-reisen.de, dtg.org, etc.) eine gute Möglichkeit zur Orientierung. Die Nutzung solcher Plattformen ist auch für Firmen, die regelmäßig Mitarbeiter ins Ausland entsenden, interessant. Die Geschäftsreisenden selber, aber auch deren Vorgesetzte und Personalärzte haben so die Möglichkeit, sich ohne großen Aufwand zu informieren. Eine Lösung „von der Stange“ ist jedoch in vielen Fällen nicht ausreichend. Alle an Auslandsentsendungen Beteiligten können den Wunsch haben, individuelle Fragestellungen oder die Gesamtplanung mit einem erfahrenen Arzt zu besprechen. Besonders bei hochkomplexen Situationen (die Komplexität steigt u.a. mit der Anzahl der bereisten Länder, der Anzahl der bekannten Unverträglichkeiten/Überempfindlichkeiten gegen Medikamente/Impfstoffe, der Anzahl der Grunderkrankungen, der Anzahl sonstiger Begleitumstände wie z.B. Kinderwunsch, etc.).

Gewünscht wird vor allem die richtige Mischung aus:

  • Verlässlichkeit der Auskünfte („evidence based“)
  • Aktualität
  • Relevanz für die individuelle Situation

Beratender Arzt UND Reisender sollten beide das Gefühl haben, dass relevante Aspekte besprochen wurden. Ein längeres Gespräch über Ebola-hämorrhagisches Fieber mag für den Kenia-Reisenden interessant sein, jedoch in puncto Relevanz vom Arzt als verfehlt betrachtet werden. Umgekehrt kann der Arzt das Gefühl haben, alle wichtigen Informationen perfekt „heruntergespult“ zu haben, während der Reisende den Eindruck hat, dass das Gespräch ihm und seiner speziellen Situation (z.B. Vorbehalte gegenüber Impfungen, Bestehen multipler Allergien, Angst vor der Malariaprophylaxe) nicht gerecht wurde.
 

Bildquelle: Werner Schönherr

Schlüssel:
Praktische Erfahrung in der Behandlung komplexer Probleme kombiniert mit der Fähigkeit, wissenschaftliche Erkenntnisse zur Lösung/ Verbesserung realer Probleme nutzbar zu machen.

Prozesse des Wissensmanagements
Am Anfang dieses Prozesses steht die Fähigkeit wissenschaftliche „News“ auf ihre praktische Bedeutung hin einzuschätzen und für den Laien (und wir sind alle auf fast allen Gebieten Laien) zu übersetzen. Das beinhaltet

  • Übersicht über die relevanten Originalartikel
  • zusammenfassende Beurteilung der Einzelarbeiten (Nutzung von Metanalysen etc.)
  • kritische Diskussion der Conclusio im größeren Zusammenhang
  • Fazit für die Praxis
  • Implementierung in die tägliche Praxis
  • Qualitätsmanagement

Die Fragmentierung des Wissens erfordert oft die Zusammenarbeit mehrerer Spezialisten. Einer der beteiligten Spezialisten sollte jedoch die Navigatorfunktion übernehmen. Zum Beispiel bei der Frage ob ein Patient, der in der Vergangenheit eine Chemotherapie erhalten hat, vor einer Gambia-Reise eine Gelbfieberimpfung bekommen soll oder überhaupt bekommen darf. Oft erwartet der Patient dann eine Entscheidung durch den Reisemediziner, tatsächlich kann die Frage jedoch nur durch klare Aufgabenteilung gelöst werden, wobei jedoch einer der beteiligten Spezialisten den Reisenden durch eine klare Struktur der Entscheidungsfindung navigieren sollte. Der Reisemediziner kann sagen, ob Gelbfieber in einem Land vorkommt oder die Impfung sogar bei der Einreise vorgeschrieben ist. Und er kann darauf hinweisen, dass im Falle einer Immunschwäche eine Gelbfieberimpfung nicht verabreicht wird. Die Einschätzung, ob im individuellen Fall eine Immundefizienz vorliegt oder nicht, liegt jedoch nicht beim Reisemediziner, sondern beim behandelnden Onkologen oder Hämatologen. Hilfreich für die Navigation ist bereits eine strukturierte und patientenverständliche Darstellung, an welchen Punkten welche Entscheidungen von wem getroffen werden; hier ist es sinnvoll den zugrundeliegenden „Algorithmus“ („Entscheidungsbaum“) allgemeinverständlich zu erläutern.

 

Bildquelle: Himmel/Gerstenberg

Fragen stellen
Die Infrastruktur des Wissens kann nur so gut sein, wie die Fragen, die sich die Mitglieder einer „lernenden Organisation“ stellen. Dass jemand in einer starren Routine gefangen ist, erkennt man am besten daran, dass er aufgehört hat, sich selber Fragen zu stellen. Hakt es im Alltagsbetrieb einmal an einer Stelle, so ist der übliche Weg, sich einmal beim Kollegen am Nachbartisch zu erkundigen, was er machen würde. Das ist ein durchaus sinnvolles Verhalten, da es Ressourcen (vor allem Zeit) spart. Zieht eine Frage weitere Kreise, so steigt dadurch allerdings die Chance auf eine noch bessere Lösung und je größer die Zahl der Beteiligten ist, um so größer ist der „Lerngewinn“ für die gesamte Organisation. Hat eine Organisation „gemeinsame Fragen“ so ist das genauso gut, vielleicht sogar noch besser, als die so oft beschworene gemeinsame „Vision“.

Rolle der Experten
Die Experten

  • sind offen und haben Interesse daran, ihr Wissen auch informell mit anderen zu teilen
  • beteiligen sich an angewandter Forschung (z.B. übergeordnete Projekte, Publikationen, Studien)
  • agieren nicht am tatsächlichen Bedarf ihres Umfeldes vorbei, sitzen nicht im Elfenbeinturm
  • führen Schulungen durch und nehmen an Fortbildungsveranstaltungen teil
  • unterstützen Expertensysteme und/ oder deren Entwicklung zwecks Wissenstransfer
  • entwickeln und verwalten virtuelle Bibliotheken und „Gelbe Listen“ zur Spezialistensuche
  • arbeiten eng und feedback-orientiert mit den entsprechenden Klienten(systemen) zusammen
  • stehen im engen Kontakt mit den anderen Experten (Peer-Group Meetings)

Hierbei ist bedenkenswert, dass viele Mitarbeiter in bestimmten Bereichen Expertenstatus haben. Daher ist es sinnvoll Plattformen zu schaffen, die eine Einbindung der einzelnen Experten erlauben. Hierdurch kann auch implizites Wissen, das zwar „im System“ vorhanden ist, aber nirgendwo niedergeschrieben wurde, für einen breiteren Kreis der Anwender nutzbar gemacht werden.

Nationale und internationale Strukturen
Eine gute Infrastruktur des Wissens ist organisationsübergreifend auch auf nationaler Ebene wünschenswert. Dies kann erreicht werden durch einen Austausch zwischen nationalen Instituten (z.B. Robert-Koch-Institut), Universitäten, Unternehmen, privaten Einrichtungen und Regierungsorganisationen. Das Ziel wäre jedoch verfehlt, sollte es auf einen Lobbyismus einzelner Interessengruppen hinauslaufen. Wünschenswert für eine gute nationale Infrastruktur sind

  • eine virtuelle Bibliothek
  • eine Vernetzung unterschiedlicher Expertengruppen
  • Internetzugang zu Quellen, die aktuelle Standards kritisch durchleuchten (Evidence-based-Medicine, Cochrane Stiftung etc.)
  • etablierte Strukturen zur Schaffung von Leitlinien
  • nationale Journale
  • national organisierte Kursangebote
  • systematische Schulung von Methodenkompetenz (z.B. lernen, Studien zu beurteilen)

 

Bildquelle: Werner Schönherr

Auf internationaler Ebene sollte insbesondere der Einschätzung der Weltgesundheitsorganisation Rechnung getragen werden. Außerdem existieren stets einige internationale Einrichtungen deren Empfehlungen ebenfalls Leitliniencharakter haben, z.B. die Centers for Disease Control and Prevention (CDC) in Atlanta. Leitlinien dienen jedoch lediglich der Orientierung und sind auch als Vehikel für die Kommunikation von Empfehlungen nicht zu unterschätzen. Eine Diskussion und kritisches Hinterfragen existierender Leitlinien und eigenverantwortliches Handeln sind jedoch auch bzw. gerade in einer „lernenden Organisation“ unabdingbar.

Initiativen
Ein möglicher Schritt in Richtung Verbesserung von Strukturen ist es, gut durchdachte Initiativen zu starten. Arbeitsschwerpunkte solcher Initiativen können sein

  • eine Bestandsaufnahme und Diskussion der vorhandenen Strukturen
  • Ermittlung geeigneter Experten, die sich an der Initiative beteiligen (siehe oben, Rolle der Experten)
  • nachhaltige Unterstützung der Initiative durch das Management
  • Einführung geeigneter Software / Schaffung von Datenbanken
  • Etablierung von Strukturen innerhalb und außerhalb der Gruppe (Erhöhung der „Interkonnektivität“)
  • Evaluation der Effektivität / Nützlichkeit von Veränderungen und Veranstaltungen
  • Publikation der genutzten Ansätze und der erzielten Ergebnisse

Initiativen sind kein Selbstzweck. Für einen Bundesligaverein wäre eine Initiative zur Mehrung des sporthistorischen Wissens der Vereinsspieler sinnlos. Ein Programm mit der Fragestellung "Was müssen wir wissen und können, um Deutscher Meister zu werden?"  wäre schon eher relevant. Ein weiterer Schwachpunkt vieler Initiativen sind unklare oder gar nicht vorhandene Verantwortlichkeiten. Oft ist es ausgesprochen schwierig zu klären, wer für was zuständig ist. Weitere Behinderungen ergeben sich naturgemäß aus konkurrierenden Interessen beteiligter Personen, Gruppen oder Institutionen. Nicht immer gibt es schnelle Lösungen, die unterschiedlichen Interessen unter „einen Hut“ zu bringen. Die eigentliche Herausfordung besteht daher in der Benennung von Verantwortlichkeit, der Überzeugungs- und Motivationsarbeit sowie im stetigen Aushandeln von Kompromissen, also darin, die Beteiligten „ins Boot zu holen“ und auch dort zu halten. Mehrere kleine Boote in denen sich die Mannschaft einig ist, können zweckdienlicher sein, als ein großes Schiff auf dem alle in unterschiedliche Richtungen rudern.

Fazit
Unabhängig von den gegebenen Strukturen und technischen Möglichkeiten gilt, gutes Wissensmanagment findet im eigenen Kopf statt. Es ist nicht möglich, fremdes Wissen zu managen, aber es ist möglich und lohnend, so vielen Menschen wie möglich dabei zu helfen, ihr eigenes Wissen einzusetzen und zu erweitern.

Quellen

  • Hugenholtz NIR, Schreinemakers JF, A-Tjak MA, van Dijk FJH. Knowledge infrastructure needed for occupational health. Industrial Health 2007, 45, 13-18.
  • Wyatt JC. Keeping up: continuing education of lifelong learning? Journal of the Royal Society of Medicine 2000; 93:369-72.

     

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